隔河岩“奇观”

鄂西南有条清江。清江中游，在一个叫隔河岩的地方，一座151米高的大坝横断清江，这里建了一座隔河岩水电站。

这座年轻的水电站在1998年仲夏的特大洪水中把抗洪的功能发挥得淋漓尽致：极其出色的错峰、调洪，在节骨眼上“四两拨千斤”，有效地控制了荆江洪水水位，保住了荆江大堤不分洪。全国防总作出了这样的评价：“你们所建立的功勋，怎么评价也不过分。”

隔河岩——鄂西南清江上一个年轻的水电站，以及以它为主体的清江公司，就这样被推到了全国人民面前。但防洪，仅仅是使他们露了一下脸，人们尚不知道在防洪的背后有着极深厚的内涵和背景。如果观察一下清江公司所创造的不同凡响的“隔河岩奇观”，人们对它们的兴趣兴许还会提高十倍。请看：

——国有资产13年从1亿元滚动到超过了100亿元；

——1998年全员劳动生产率达100万元以上，人均效益70多万元；

——公司效益递增，而人员有减无增，特别是隔河岩电厂，从650人逐年递减至90人，成为国有企业减人增效的成功范例；

——工程建设与环境保护同步，工程建成之日，也是环境绿化、美化、净化之时……

在眼下一些国有企业效益低下、甚至陷入困境的情况下，清江公司服用了什么“仙方”，能连续实现跳跃式的发展？

这副“仙方”就是改革，改革，改革。这是记者在长达26天的采访中，从各个方面反复听到的同一种声音。

清江建设者告诉记者，隔河岩水电站在中国的水电建设史上，拥有诸多个体制改革的“全国第一”。正是体制改革的不断深化，使这个国有大企业既立足于中国和湖北的实际，又避开了旧体制的弊端，从而充满活力和生机，路子越走越宽。

1986年，旧体制已是强弩之末，中国正酝酿着水电建设的改革思路，隔河岩工程生逢其时。

是年12月，经国务院批准，国家计委下达了一个颇具改革创新精神的文件，确定：隔河岩水电站由湖北省和原水利电力部合资建设，双方各承担50％的投资，由湖北省负责组织建设，双方按最终投资比例分电分利。这个文件在当时创造了国内水电建设的第一：它是中国第一个地方承担投资比例最大的大型水电工程；是第一个由地方为主组织建设的大型水电工程；是第一次明确合资双方按比例分电分利的项目。这是对传统模式——靠国家独家投资、独家经营、责任和效益脱节的狭隘路子的重大改革，它极大地调动了地方办电的积极性。

从湖北省来说，建国以来建设了武钢、二汽、丹江水电站、葛洲坝水电站等一批大型项目，但都属于中央投资项目。隔河岩水电站虽难以与之相比，但却是建国以来湖北省投资最多、规模最大的建设项目，倾注了全省十分有限的资金。因此，对这个“亲生儿子”，湖北省委、省政府关爱有加当可理解。慎重决策、全力支持，千方百计加快其建设进度，争取最佳的投资效益。

届时，隔河岩工程也即将拉开序幕，建设管理体制的确定是一件牵一发而动全身的头等大事。

北京西城区手帕胡同22号。一个不起眼的四合院，一间写满了岁月沧桑的老平房里，几个年过半百的人为一种新的思想火花所激动。他们没有想到这个火花在13年后成了水电战线上一种崭新的体制，成为水电战线的希望和曙光。

这是钱正英的家。当时的这位水电部女部长一言不发地手捧茶杯在小客厅里来回踱步。刚才，湖北省副省长王利滨向她汇报了一套全新的设想：建管结合。迄今为止，大型水电工程建设靠国家拿钱，组建工程指挥部，指定设计单位、施工单位、设备制造厂家进行会战，电站建成后移交电力部门管理，原设计单位和施工单位由国家另行安排。这种以行政机制为内核的建设管理办法形成了投资、建设、经营三脱节，由于建设单位只建不管、只花钱不还钱，无须对成本控制和项目回报负责，造成了工程建设上“投资无底洞，工程马拉松”的顽症。现在隔河岩工程能否不要成立行政色彩很浓的“指挥部”，而成立一个正儿八经的公司，这个公司既负责水电站的建设，又负责今后的管理，既负责花钱又负责还钱；进而负责整个清江流域的滚动开发，负责清江上另外两个水电站的建设和管理。

沉默片刻，钱正英突然抬头，对惴惴不安的王利滨说：“我赞成你的意见，建管结合，既建又管，既可为流域的滚动开发提供后劲，又没有后遗症。那种军事化的‘指挥部’已不适应时代要求了。”说罢，她抓起电话，把水电部副部长陆佑楣以及刚好在北京出差的长江流域规划办公室主任魏廷铮请来，共商此事。

中国水电工程建设史上一种新管理模式的框架由此确立。隔河岩水电站成为我国第一个实行“业主负责、建管结合，流域开发、滚动发展”体制的大型水电项目。1987年1月，湖北省清江水电开发总公司正式成立，该公司的任务是用20年时间，在清江上梯级开发修建3座水电站；公司在电站建设期间行使筹资融资权和建设管理权，电站建成后享有经营权。公司既是建设单位，又是经营单位，是投资、建设管理、生产经营三位一体的业主型经济实体。

由行政“指挥部”变成了建管结合的“业主”：一个全新的概念，一个全新的角色，一个全新的立足点，一个全新的思路，一个全新的效果！就像包产到户一夜间消灭了几亿农民消极怠工现象一样，建管结合的“业主”角色使应运而生的清江公司从一开始就树立起长远的企业经营目标，消除了过去“只建不管”而出现的短期行为；认真对项目实施全过程、全方位的控制和管理，最大限度地追求工期、质量和投资总体效益；并使公司牢牢树立了借贷还钱的风险观念，千方百计精打细算，节省工程投资；同时又有利于公司稳定队伍，积累经验，减少决策失误，提高投入产出效益。

由此，隔河岩工程建设从一开始就全面引入了市场机制。1986年，大型水电工程实行招标在我国还刚刚开始，清江公司紧紧把握住“面向全国，公开招标”这个关键，不搞地方保护，不搞行政“圈定”，让全国优秀施工单位、设备厂家，站在同一起跑线上公开竞争。结果，通过竞争集中了全国的设计、施工优势于隔河岩工程：能征善战的葛洲坝工程局中标主体工程；在引滦入津工程中大显雄风的铁道部十八工程局主攻导流隧洞和发电引水洞；隧道工程局承担8条灌浆平洞开挖；全国优秀军工企业7434工厂承接桥梁的设计、制造和安装；同时，还聘请了技术力量雄厚的“长办”作工程监理。

市场经济在本质上是一种契约经济。一个“包”字，一纸合约，比传统的行政指挥效率高得多：清江公司对董事会签订包工期、包投资、包质量的投资包干协议；公司与中标单位签订建设承包合同；与监理单位签订质量、工期、投资全过程、全方位的监理协议；与物资部门签订工程物资承包供应合同；与地方政府签订移民承包合同；与外商签订设备供货合同。当时，我国的技术市场还处于襁褓之中，隔河岩在这方面也大胆向前迈了一步，公司跟设计单位签订限额设计承包合同，设计人员优化设计按节约的一定比例重奖，超过了重罚……

有人说，市场机制是一匹不易驾驭的烈马，但清江公司在实践中逐步驾驭了这匹“烈马”，创造了一个又一个“隔河岩速度”：1987年隔河岩工程当年开工，当年截流；1988年开春又赶在汛期前，用59天工期提前7个月完成了上游碾压混凝土围堰……工程一路提前，1993年6月4日，一号机组正式并网发电，比国家计划发电工期提前半年零25天，创造了我国百万千瓦级水电站自开工至首台机组发电只用6年零5个月工期的新水平；之后每半年有一台机组投产发电，至1994年11月26日，4台机组全部建成投产，总装机容量为121万千瓦，整个工期为8年，比国家计划工期提前了整整一年。

提前一年工期使清江公司获得了14亿元人民币的直接经济效益，同时，隔河岩水电站多发的22亿度电，还为湖北省多增加130多亿元的工业产值。

80年代，中国先后开工的百万级水电站有5个，人称“5朵金花”。隔河岩水电站起步较晚，但后来者居上，建设速度为“5朵金花”中的佼佼者。隔河岩工程的总投入为50．13亿元，每千瓦的投资成本为4178元，成本控制也属上乘。

那么质量又如何？有洪水佐证。在1998年长江的第四次和第六次洪峰期间，隔河岩水库在正常蓄水位200米以上分别运行了78小时和73小时，最高水位达到203．94米，直逼204米的极限高程，超过了千年一遇的设计洪水位，接近5000年一遇校核洪水位，这期间整个隔河岩水利枢纽工程承受的负荷已达到了极限状态，高坝在洪水冲击下颤抖不已。令人欣慰的是，根据汛后的仔细检查，整个枢纽没有出现任何异常情况。隔河岩水电站已成为中国水电工程的骄傲，充分展示了中国设计、施工、设备、管理和防汛调度的一流水平。

而隔河岩电厂则是我国率先跟国际管理水平接轨的常规水电厂，1998年被国家电力部评为全国“一流”水电厂。评比项目有4大体系、50多个指标，经专家打分，隔河岩电厂得分95．25分，为全国水电厂中的第一名。

记者采访隔河岩电厂，从生活区步行到大坝再到电厂，一路绿树红花，惟闻鸟鸣，未见一人。进入总值班室，才见2个人在值班。

“不是值班，是值守，值班是要动手操作的，值守不需要动手操作。”专程赶来接待的清江发电公司副经理陈坚纠正我们的说法。“我厂已像发达国家一样，做到无人值班，少人值守。现在，就已经是在400公里外的武汉市遥控电厂，整个电厂只有两人值守。公司领导说了，明年要把这两人也‘消灭’掉。”

1993年9月，清江公司来了一个新老总，名叫汪定国。此人当过省体改办副主任，对国有企业的体制改革作过较多的研究。来到清江公司，他希望实践一下自己的“研究成果”。

他找到省长、副省长“探讯”：有没有可能试试让清江公司当一回国有资产的代表？

这问题猛一听挺怪：清江公司本就是国有企业，不代表国有资产代表谁？

不完全是那样。清江公司只是国有资产的经营者，并非所有者。经营者只拥有资产的经营权，而所有者才拥有资产的所有权、处置权和收益权。

清江公司这块国有资产的所有权属于国家，这一点确定无疑，问题是，由谁来代表国家？可以由政府、也可以授权某一个政府部门作代表。但这种由行政部门运用行政手段经营国有资产的做法弊端甚多，最大的弊端就是没人对这块国有资产的保值增值负具体责任。一旦由于决策错误造成大的损失，或由于管理失职造成国有资产的流失，责任既无法落实到哪一个人头上，也没有哪个具体部门来对这种损失承担经济责任。

结论是：能否试试由企业对国有资产实现商务管理？清江公司这些年使国有资产有了可观的增值，能否试试让清江公司当一回国有资产的代表？能否允许隔河岩水电站的利润暂不上缴，由清江公司再直接投入到下一个水电站的建设上去实现滚动发展？

这真是一个闻所未闻、胆大妄为的要求。感谢湖北省委、省政府的开明，1994年4月18日，省政府下了31号文，对“湖北省清江水电开发公司”股份制改造等问题作出“批复”：“同意你公司作为湖北省在清江流域开发投资主体，依法行使国有资产出资者的权利，享受投资收益，决定产权的变动和重组等。”

这样，清江公司集投资主体和经营主体于一身，拥有了所有者和经营者的双重权力，这在我国的水电建设史上又是个“史无前例”。

但清江公司同时拥有“所有权”和“经营权”的时间并不长。随着十四届三中全会的召开和《公司法》的出台，清江公司在湖北省委、省政府支持下探索如何按现代企业制度规范运作实行两权分离，于是就有了第四个“全国第一”。

1995年9月，原来的清江水电开发总公司改组成了规范的“湖北清江水电有限责任公司”，它的股东有2家：一家是华中电力集团公司，它代表中央；另一家是在原清江公司的基础上单独成立的“湖北省清江水电投资公司”，它代表湖北省政府。2个股东是开发清江的“投资主体”，而“湖北清江水电开发有限责任公司”是开发清江的“经营主体”；前者负责对后者的投资以及对这部分国有资产的商务管理；后者负责三大梯级水电站的建设和管理等具体的开发工作；两者各自有明确的职责同时又拥有一个共同的目标：开发清江和清江流域。

为一条江的整体开发而单独成立一个开发公司以及相对应的投资公司——这种工程建设的体制在我国至今还是唯一的一家。它独特在什么地方呢？

——与过去那种政企不分、由某个行政部门用行政手段经营国有资产的旧体制，它显然有本质的不同。在这里，国有资产的投资主体已明确地落实到了“清江水电投资公司”这个独立法人实体上；

——但清江投资公司与某些从行政部门“脱胎”而来的投资公司也有很大不同，后者是以行政区域或行业为基础组建的，难免还带有较深的行政烙印，清江投资公司则是从企业“脱胎”而来并以企业为基础组建的，更多地适应了市场；

——在运转机制上，有些行政或区域性投资公司还难以摆脱“长官意志”，“政府挖多少坑，你就得给它栽多少树”，对投资效益考虑得少；“清江水电投资公司”则更多地考虑投资效益，真正对这块国有资产实行了有效的商务管理；

——同时，省政府又给清江投资公司以特殊政策：利润不抽走，转为资本金再投入对清江的扩大开发。这种资金的“内循环”避免了目前国家投融资体制尚有很大缺陷、企业利润一进入“大库”就有一部分被“沙漠效应”吞噬掉的弊端，形成了国有资产“筹集——使用——还贷——收取——再投入”良性循环的运作机制，保证了清江的梯级开发、滚动发展。

这种“业主负责、建管结合、主体明确、产权明晰、流域开发、滚动发展”的新体制被业内同行称为“清江体制”。

隔河岩水电站自1993年6月第一台机组投产至1998年底，累计发电144亿千瓦时，销售133亿千瓦时，销售收入49．58亿元，已接近投资总额；历年还贷43．34亿元；历年上缴税收10．18亿元；企业净利润6．74亿元。1998年发电26亿千瓦时，销售收入10．25亿元，上缴税收2．13亿元，净利润1亿元，全员劳动生产率达100万元，人均效益70多万元，这样好的经济效益，在我国国有大企业中尚不多见。

清江公司国有资产的增值速度令人鼓舞：至1998年底，湖北省方的资本金已从投入的1亿元人民币增至5．5亿元人民币，而整个清江公司的总资产已从1亿元增至100亿元以上。

资金的“滚动”带动了工程的“滚动”，“首战隔河岩，再战高坝洲，会战水布垭”的战略构想正在变成现实。1993年隔河岩电站部分机组投产后，清江公司就拨出资金，开始筹建下游高坝洲水电站，并同时为上游水布垭水电站的筹建做前期准备。到1998年底，对高坝洲工程的投入已达15亿元，对水布垭的前期准备也已有所投入。高坝洲水电站共3台机组，总装机容量为25．2万千瓦，工程于1995年动工，1996年10月26日截流，1999年7月第一台机组将正式发电，建设期为2年8个月，专家认为，这样的速度在国际上也是先进的。

“照这样的速度滚动下去，到2008年水布垭水电站竣工时，湖北省承担的那部分资本金，完全可以按工程进度如期到位——这可是将近20亿元呵！要不是有这样一种体制，到哪里去弄20亿元的资本金？”清江投资公司的副总经理程炎林告诉记者，清江投资公司成立至今，除负责对原有的那块国有资产保值增值外，还千方百计为清江的开发融资22亿元（包括贷款和发债券）。这么大的工程，这么巨额的资金量，都不用省政府操太多心了，这是多大的进步呵！

1992年11月16日，当时任国务院总理的李鹏来隔河岩视察。“对隔河岩水电站，我很感兴趣的是你们采取这种现代的管理方式，业主的管理方式，我看三峡将来也得采取业主管理的方式。”之后不久，清江公司的总经理李永安被调到刚刚组建的三峡水电开发总公司当了副老总。

1996年1月24日，当时任国务院副总理的邹家华主持国务院办公会，听取清江公司汇报后，确定清江为我国第一个“流域、梯级、滚动、综合”开发的试点。

1998年元月，国务院有关参阅文件转发了清江梯级开发的经验，湖北省委书记贾志杰批示：“经验出在湖北，湖北应大力学习推广，三峡工程也借鉴了清江的经验，效果十分明显。”

近年，“清江体制”在全国水电系统得到充分肯定，并已在一些新建工程中推广。不少企业家认为，这种体制对其他大型国有企业也有借鉴意义。

但也有很多人参观后直摇头：“‘清江体制’好是好，就是我们学不到手。”理由很简单：“谁会给你这么宽松的政策？清江公司是运气好。”

也有些人认为，“清江体制”只适合于新建企业或流域性企业，“有些老的国有大企业，已经问题成堆积重难返，‘清江体制’对它们已不起作用。”

全面推进国有企业的改革和发展，是一个非闯不可、也绕不过去的关口。打好这场攻坚战，不仅关系到国有企业改革的成败，也关系到整个经济体制改革的成败——江泽民总书记最近在全国各地重点考察国有企业时反复强调——要积极探索在社会主义市场经济条件下发展国有企业的新路子；要认真总结企业干部职工创造的成功经验。“清江体制”无疑属于这种“新路子”和“成功经验”。但一切改革都须从实际出发，都不可能套用一种模式，何况“清江体制”本身也在不断改进和发展。

但清江公司的实践至少说明了这一点：在多种所有制共同发展的市场经济竞争环境中，只要除弊立新，国有大企业也有充分的发展空间；只要改革得法，公有制完全可以与市场经济有机地结合起来。